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quarta-feira, 20 de junho de 2012

Interdependência. A Essência da Estratégia





Por Maurício A Costa



“Há muitos que estão conscientes da necessidade de mudar suas formas de pensar, e percebem que é decisivo alterar o antigo formato e abandonar a maneira isolada para conseguir melhores resultados. No entanto, apesar de muita gente identificar que em qualquer sistema existe uma variedade significativa de padrões não se dá conta que existe uma imensa interdependência entre esses padrões”. (Prof. Russel L. Ackoff, em diálogo reservado com Mauricio A Costa na Wharton University of Pennsylvania - Maio, 28-2008). 

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Esse texto acima, de um dos maiores mestres do pensamento estratégico, o ilustre professor Russell Ackoff, você não irá encontrar em nenhum livro de administração, marketing ou negócios. Essa síntese de sabedoria me foi sussurrada diretamente ao ouvido, quando tive a inesquecível oportunidade de conhecer e dialogar pessoalmente com essa figura que se tornou lenda na Wharton, um ano antes de sua morte, aos noventa anos de idade. O artigo que escrevo hoje é uma espécie de tributo a esse mestre da matemática, doutor em filosofia, mas que entendia como ninguém da decisiva interconectividade das partes de um sistema e aplicava isso de forma extraordinária ao pensamento estratégico no mundo empresarial, sugerindo um novo desenho para as organizações no século XXI.

Nos dias atuais, muitas empresas estão dando o melhor de si, treinando à exaustão suas equipes para fazer algo que provavelmente não seja o que deveriam estar fazendo. Ou seja, estão fazendo de maneira certa a coisa errada, e com isso, se distanciando cada vez mais da possibilidade de atingir suas metas com sucesso. Um esforço desprendido inutilmente que resultará em perda de energia, de tempo e de motivação. De nada adianta estar fazendo de maneira eficiente o mais belo CD-Player do mundo, se a demanda do mercado hoje é por aparelhos do tipo MP-3, como o I-Pod e outros tocadores de música com essa tecnologia. De nada serve contratar um professor de Latim ou Grego para dar aulas para sua Equipe, se o mundo corporativo atual fala Inglês. É preferível falar um Inglês sofrível que um Latim perfeito, a não ser que o seu empreendimento seja uma corporação religiosa.


Head Phones Monster Beats
Identificar o caminho certo, o produto certo, o mercado certo, a equipe certa, a comunicação certa é, sem dúvida, muito mais aconselhável do que trilhar o caminho errado, fabricar o produto errado, atuar no mercado errado, com uma equipe errada, utilizando a comunicação errada, ainda que você faça isso com a maior eficiência possível. Mas, isso é algo simples? Não. É complicado, trabalhoso, e delicado. É nisso que consiste toda síntese do pensamento estratégico: Indicar caminhos alternativos, recomendar produtos desejáveis, identificar mercados promissores, desenvolver equipes apropriadas, e comunicar de forma objetiva com o público certo. Mesmo que se faça tudo de uma maneira não muito bem feita, é preferível a fazer a coisa errada, pois ainda existirá a chance de ir se melhorando gradualmente. Em resumo, é melhor viajar cheio de problemas na direção certa do que pegar a estrada errada, cercado das melhores condições e recursos. Quanto mais rodarmos, mais estaremos nos distanciando do nosso alvo planejado.

Apesar da maioria das empresas e seus dirigentes conhecerem esse conceito, poucos, todavia, dedicam parte do seu tempo para pensar e dirigir seus empreendimentos como um sistema. Tenho conhecido muitas organizações, algumas até de grande porte, onde cada área, divisão ou departamento funciona de maneira quase autônoma como se fosse um negócio à parte. Em algumas delas, é notório o interesse do empreendedor em não permitir que um não saiba o que o outro está fazendo, por medo de que, conhecendo o todo, alguém possa clonar o empreendimento.  Noutras, alegando o conceito de centros de receitas ou de custos, criam na verdade, centros de disputa, onde a vaidade pessoal ou até mesmo interesses pessoais, pesam mais que o desempenho do conjunto, permitindo que o resultado final seja comprometido por conta das individualidades. 

Uma vez que tenhamos bem definida a coisa certa a fazer, é importante que nos atenhamos à importância da inter-relação das partes que compõem o empreendimento. Uma empresa, como um automóvel, é formada de partes, e como tal, se comunicam entre si para formar um todo, com um propósito definido. Sem uma noção clara dessa interdependência o sistema como um todo falhará. Cada parte é importante para que esse todo funcione; todavia, algumas dessas partes são críticas para seu funcionamento. Essas partes essenciais são aquelas sem as quais o sistema não funciona. Em um carro, poderíamos citar o motor, a bateria, as rodas e o câmbio, que em alguns casos formam outros sistemas. Numa empresa, finanças, marketing, vendas e produção, são suas partes essenciais. Se uma dessas partes falhar poderá afetar a outra parte e consequentemente prejudicar ou até impedir o funcionamento do todo, e assim comprometer o propósito. Algumas partes essenciais, no entanto, podem eventualmente estar fora do ambiente interno do sistema, como por exemplo, fornecedores, clientes, bancos e logística; e, uma falha de uma dessas partes pode colocar em risco o resultado esperado, até mesmo inviabilizar a operação. O desempenho, portanto, de cada uma das partes afeta drasticamente o desempenho da outra e consequentemente o funcionamento do todo. Nisso consiste o conceito de complementaridade.

Em seu livro ‘Re-Creating The Corporation’ (Oxford University Press – New York – 1999), o ilustre professor Russell Ackoff compara o funcionamento de uma empresa ao corpo humano, onde partes essenciais como o cérebro, estômago, pulmões e coração, quando falham, podem comprometer outros órgãos e colocar em risco todo sistema. Assim uma organização cujas áreas essenciais atuem de forma isolada, ou estejam fazendo bem a coisa errada, ou ainda, uma corporação, cujas áreas críticas não percebem que sua má performance pode estar comprometendo o bom funcionamento das demais que dela dependem, e dessa forma, contribuir para o colapso do sistema como um todo. O grande problema é que talvez, quando acordarem, seja demasiado tarde para ver o tamanho do estrago causado.

Enquanto escrevo, vou lembrando com pesar as várias vezes em que recomendei para alguns empresários a importância de se trabalhar o conceito de unidade das Equipes, e seu comprometimento com um objetivo único, e como assisti com assombro o desdém dessas recomendações. Quantas vezes me senti como um profeta a clamar no deserto, em meio a jovens executivos, cuja maior prioridade é o brilho efêmero de uma fama que se dissipará diante da primeira turbulência. Algumas dessas empresas capitularam, por não respeitar os sinais que vêm do mercado, de clientes, de representantes, ou de consultores. E por ignorar preciosas informações que sinalizam um caminho errado, entram em 'pane seca', a falta de combustível (recursos), em meio ao deserto, onde não haverá qualquer possibilidade de socorro.

O que me entristece nisso tudo, é saber de antemão que, com certeza, o responsável pela falência do sistema culpará o mundo por suas inquestionáveis falhas. Todos estavam errados, menos ele. Mesmo sabendo que todos à sua volta não passavam de meros coadjuvantes nos processos decisórios, irá responsabilizá-los, ignorando o próprio despreparo, incompetência ou vaidade, na qualidade de um líder que, centralizou decisões, impediu o diálogo, ou manipulou informações por questões pessoais. E é assim que um belo empreendimento, de uma hora para outra vai para o brejo, e todos ficam se perguntando como isso pode acontecer. Tudo porque, como nos ensina Mr. Ackoff, “muitos sabem que as mudanças da nossa forma de pensar já estão acontecendo, poucos, no entanto, compreendem a natureza dessas mudanças e suas implicações” O mundo está mudando a uma velocidade extraordinária, mas muitas empresas preferem seguir com suas velhas táticas e superados formatos. Algumas para superar sua incompetência gerencial irão apelar para falcatruas de toda ordem, a fim de compensar a fragilidade de sua gestão. Umas irão buscar no conluio político os conchavos que encobrirão seus erros, omissões e prejuízos decorrentes, outras farão cruéis enxugamentos em suas equipes para adequar seus custos visando prolongar sua fase moribunda. Poucas despertam para a realidade da interconectividade e a importância da sinergia entre suas partes. E serão essas que irão não apenas sobreviver às turbulências de um mundo cada vez mais caótico, mas crescer com ele, consciente de que é imperativo juntar forças internamente, para superar a adversidade que vem de fora, causada pela agressividade da concorrência, a voracidade e incompetência de governos, e a instabilidade das economias.

Construir uma marca forte não resulta apenas de investir rios de dinheiro em marketing, ou escolher uma boa agência de propaganda. Uma marca forte é resultado de um pensar estratégico no funcionamento harmônico de cada uma das partes que compõem um sistema, seja ele uma empresa, uma corporação, um partido, uma escola, uma família ou um país. A boa liderança necessita estar atenta a isso. A ela caberá criar a sintonia, o ritmo, e a sincronicidade entre as partes do todo que dirige.



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*Maurício A Costa é um inquieto obcecado por resultados, focado no pensamento estratégico e no valor agregado. (Numa linguagem moderna, um 'Design Thinker'). Foi Executivo/Diretor de empresas como a Kimberly Clark, Grupo Gerdau, Grupo Grendene/Vulcabrás e o Grupo Tecnol (Atual Luxottica). Está disponível para participar de Empresas sérias, que estejam em busca de melhores resultados e interessadas em alavancar a rentabilidade do negócio. Em termos pessoais, é o idealizador do Projeto Mentor Virtual; um empreendimento em fase de gestação, focado no despertar da consciência humana, visando encorajar transformações e valorizar a vida. É o autor da série 'O Mentor Virtual', e está disponível para palestras, conferências e workshop que poderão mudar a sua visão do mundo e alavancar o potencial de sua equipe. 





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