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sábado, 3 de março de 2012

Implementação. O Desafio de Qualquer Estratégia




Por Maurício A Costa*

Em recente reunião com o principal executivo de um empreendimento de médio porte pertencente a um grande grupo empresarial, tive a oportunidade de observar ‘ao vivo’ mais uma vez, a complexidade das decisões, decorrente na maior parte do tempo da limitação imposta a esses empenhados executivos, pelo ambiente que os cerca. Por uma dessas coincidências do universo, que eu prefiro chamar de ‘sincronicidades’, eu estou em fase de leitura de um livro, que embora tenha adquirido há muito tempo, aguardava na minha lista de espera como tantos outros, pelo seu momento mais adequado, intitulado: ‘A Verdade dos Fatos’, dos autores Jeffrey Pfeffer e Robert Sulton (Elsevier Editora – Rio de Janeiro-RJ). A cada momento, em diferentes oportunidades, essa obra singular vai me mostrando como alguns textos parecem sair de dentro das páginas para ganhar contornos de realidade, quando nos detemos a analisar com mais cuidado ‘a verdade por trás dos fatos’ embutidas em cada decisão ou postura, e me faz perceber com mais clareza, a distância que pode surgir entre o pensamento estratégico e sua implementação no dia-a-dia de uma organização.

Logo após essa reunião, ao retornar para Campinas, onde fica minha base, voando sob o efeito de uma forte tempestade de verão, comecei a rabiscar alguns textos que serviriam posteriormente para este artigo, refletindo sobre os possíveis desdobramentos dos diálogos ao longo daquela tarde. A tempestade, me trouxe à lembrança, de maneira espontânea, uma experiência quase  idêntica, vivenciada alguns anos atrás, que apesar de haver ocorrido em um contexto muito diferente, trazia muita similaridade em seu aspecto essencial: as restrições à execução do pensamento estratégico dentro de qualquer organização. Esse ‘case’ do passado (ou causo, se preferir), não gerou qualquer vantagem econômica imediata, mas acrescentou enorme bagagem em meu processo de aprendizagem constante, e por essa razão o compartilho aqui:

Estávamos nos primeiros meses do ano de 2008; e a empresa em questão, era uma pequena fabricante de equipamentos para indústria automobilística, cujo desafio maior era enfrentar uma agressiva e predatória concorrência, que minava todos os meses a rentabilidade do negócio, deixando seu principal executivo em uma delicada situação de vulnerabilidade, e risco permanente de perder seu cargo. Ao me convidar para uma reunião exploratória em sua empresa, aquele ‘guerreiro’ se mostrava extremamente desejoso de mudar o quadro que o afligia, e parecia estar disposto a tomar qualquer decisão que o ajudasse a superar o desafio. Depois de horas de conversa tentando entender as ‘restrições’ e potencialidades daquele empreendimento em relação ao mercado onde atuava, sugeri um Contrato de assessoramento, do tipo 'success fee', onde o risco seria unicamente da minha empresa, ou seja, a empresa dele só nos pagaria qualquer coisa se ocorresse um aumento de receitas e rentabilidade em seu negócio; que seria remunerado por meio de um percentual a ser negociado, apenas sobre o valor incremental; isto é, sobre a diferença entre o que sua organização havia faturado no ano anterior, e aquilo que a levássemos a faturar ao longo do ano seguinte. Ao ouvir essa proposta, ele mirou-me com olhos de quem estava ‘encantado’ com a ideia. Passado algum tempo, porém, com um semblante de quem se dá conta das próprias limitações, comentou num tom meio desiludido: ‘Sabe, Mauricio, sua ideia é fascinante e provocadora, mas eu não me sinto encorajado a tomar essa decisão pelo simples fato de não ter como medir lá na frente, qual teria sido a sua participação efetiva no resultado final. Dificilmente eu conseguiria justificar para minha corporação, o fechamento de um contrato onde eu não possa efetivamente medir seus efeitos no resultado final. – E prosseguiu quase sem respirar: ...Me desculpe, mas apesar de sentir-me tentado a ir frente com essa ideia, temo que poderei complicar ainda mais as coisas por aqui’. - Fui embora triste, por não haver fechado o contrato, mas muito mais por constatar naquele diálogo, a verdade de como boas oportunidades podem ser desperdiçadas por conta da insegurança de um executivo frente ao temor reverencial ao Conselho de um empreendimento, que distante do campo onde ocorre a ação, pensa de forma perigosamente conservadora, diante de um cenário que se modifica a cada minuto, numa velocidade vertiginosa, em ambientes extremamente voláteis, e turbulentos como o voo que citei instantes atrás.

No ano seguinte àquela reunião, quando o mercado mundial começou a balançar forte por conta da crise financeira americana, ocorrida no final de 2008,   atingindo em cheio a indústria automobilística, tomei conhecimento de que aquela empresa enfrentava sérias dificuldades, e que seu principal Executivo havia sido demitido, motivado pelos sérios prejuízos que se acumularam, devido ao fato de não haver buscado caminhos alternativos, a partir de uma visão de fora que poderia ter modificado o final dessa história.

Anos após esse evento, enquanto aguardava meu voo para Campinas na sala de embarque do aeroporto, eu lia com certo incômodo, um trecho do livro do Pfeffer & Sutton, citado anteriormente, onde eles dizem: “As empresas que nunca tentam nada de novo nem lançam novos produtos ou exploram novas estratégias falharão, quase com certeza absoluta, no longo prazo, pois os consumidores mudarão de opinião, melhores recursos surgirão e os concorrentes encontrarão meios melhores e mais rápidos de agradar os clientes. Esse é o problema da mudança organizacional: a única coisa mais perigosa a fazer é nunca fazer nada!” (Pág. 182); e confesso que isso me entristeceu enormemente, por pensar nas ameaças que cercam maravilhosos executivos imbuídos da maior boa vontade, e da energia vital que produz mudanças, mas que são limitados por ‘Conselhos’ conservadores, formados por membros de formação ou visão essencialmente financeira, em processos de decisões marcados por um ambiente turbulento, onde é o mercado quem dita as normas, e o usuário ganha cada vez mais poder de escolha; e onde a ausência de uma rápida decisão pode afetar para sempre o destino de um negócio embrionário ou até mesmo toda corporação. Por essa razão, sempre que me envolvo em qualquer projeto novo, peço antes de tudo, ao Conselho ou Presidente da Empresa para que só contrate nossos serviços se o seu Executivo principal, (ou C.E.O. para usar uma linguagem mais atual) tiver autonomia para tomar decisões, por sabemos que toda estratégia só deslancha com autonomia de execução. Fora disso, não valerá a pena perder tempo, pois a implementação é o grande desafio de qualquer estratégia. 

Abandonar a forma convencional de pensar tornou-se imperativo. Não se trata de uma opção. Nos dias atuais, administramos  nossas vidas e nossos empreendimentos em meio ao caos. Não há qualquer previsibilidade para o dia seguinte. Mudanças drásticas ocorrem a cada momento e podem colocar por terra altos investimentos decididos em bases conservadoras. Conceitos equivocados de marketing, ou definição inadequada de produtos e mercados podem desencadear prejuízos impensáveis. Para ilustrar o que falamos, basta recordar decisões como as da ‘Mercedes Benz’ tempos atrás, ao instalar uma fábrica em Juiz de Fora-MG, para produzir seu ‘Class A’ e no ano seguinte descobrir que seu projeto estava fadado ao fracasso por conta de um equivocado posicionamento de marca. Ou da ‘General Motors’ por ignorar o crescimento da renda na base da pirâmide de consumo, e por insistir em fazer produtos inadequados ou ultrapassados para as exigências dos consumidores. O Grupo empresarial Multimarcas é outro exemplo atual de decisões equivocadas por suas escolhas pautadas pelo excesso de vaidade, onde a emoção se sobrepõe à racionalidade das análises mais profundas, ao adquirir marcas famosas, e abandoná-las à própria sorte, acreditando ingenuamente que por si mesmas elas poderiam se auto sustentar no mercado.

Há inúmeras corporações que ainda confundem pensamento estratégico com planejamento estratégico e por conta disso, engessam a visão. Outras, se limitam a acompanhar o modismo do momento e se aventuram por trilhas desconhecidas sem pensar nas consequências de determinadas decisões, criando sérios atritos com investidores. Há também aquelas organizações que julgam o sucesso de certas estratégias com base em sua aparente complexidade; ao aprovar ideias mirabolantes ou teorias acadêmicas de quem nunca vivenciou as agruras do dia-a-dia de um empreendimento em ambientes tumultuados, e depois se surpreendem com indesejáveis resultados negativos. - Como ensinam os autores escolhidos para endossar este artigo: “Aparentemente, algumas empresas pensam que o complicado é melhor. Talvez achem que estratégias complicadas são mais difíceis de imitar ou compreender. Talvez acreditem que em um mundo complexo, complicado e incerto, a única forma de ser bem sucedido é fazer coisas complexas. Estratégias complicadas e difíceis de explicar podem ou não confundir seus concorrentes, mas quase certamente confundirão muitos na organização”. (Pág. 177). Entre o planejamento e a execução há um longo caminho a ser percorrido, e isso implica em adaptações constantes no traçado, caso contrário poderá resultar em enormes fiascos, e por essa razão, o 'planejado' não pode ser maior que o 'pensamento estratégico' que deve ser flexível e  permear toda organização.
E aqui mais uma vez Pfeffer & Sutton destacam: “A estratégia reduz a visão periférica e a flexibilidade necessária para se adaptar a ambientes incertos e mutáveis”. (Pág. 173). É claro que neste caso, fala-se da estratégia como um ‘plano’ previamente aprovado e não no pensar contínuo ao qual nos referimos. A ausência do ‘pensamento estratégico’ em corporações gigantescas como Olivetti, Kodak, ou Polaroid, levaram essas empresas à decadência. O conservadorismo de Conselhos ou o autoritarismo de certos Empresários, levaram à falência empresas líderes em seu segmento como Mappin, Varig, Mesbla, Vasp, Gurgel, Transbrasil, Arapuã, e tantas outras. 


O pensamento estratégico é, como já mencionamos em outros artigos, formado pela visão periférica; aquela que não se limita à mesmice e repetição do que já é conhecido, para ir além de toda convencionalidade, e tem sua dimensão amplificada a partir de uma descomprometida visão de fora. Temê-lo ou ignorá-lo pode significar a decadência de um brilhante projeto; pois como ensina meu inseparável mentor: "Quebrar paradigmas ou idéias pré-concebidas, permite vislumbrar o mundo além do horizonte das nossas limitadas convenções. Inserir uma visão mais ampla, que contemple múltiplas percepções para um mesmo fato, enriquece nossas decisões, e amplia infinitamente as possibilidades". (O Mentor Virtual - Pág. 97 - Ed.Komedi-Campinas-SP-2008).

A diferença entre um executivo ousado e aquele que busca unicamente a falsa e temporária segurança do emprego está na sua preparação, bom senso, e capacidade de liderança, associada à ousadia e determinação, para entender que inovação não se faz apenas com discurso, mas essencialmente com a coragem para tomar decisões embasadas no 'pensar fora da caixinha', deixando fluir o pensamento estratégico que permite vislumbrar múltiplas possibilidades. É decisivo coragem para tomar a decisão mais acertada, ainda que isso possa custar o próprio cargo. A percepção não é algo formado apenas pelo que é visível ou palpável, ela provém da sabedoria que transcende limites sensoriais, e faz compreender toda intangibilidade que cerca qualquer empreendimento.


"O extraordinário consiste em construir algo que atravesse o tempo e o espaço convencionais" (O Mentor Virtual - Pág. 33 - Ed.Komedi-Campinas-SP-2008).


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*Mauricio A Costa, É estrategista para projetos de ‘alavancagem’ de receitas e rentabilidade. Sua experiência internacional está focada em assuntos ligados ao pensamento estratégico voltado à inovação, criação de valor agregado, e fortalecimento de marcas - comercial ou corporativa. Está disponível, para atuar como Executivo, Assessor, Sócio, ou Membro do Conselho de Empresas.

É o idealizador do Projeto Mentor Virtual; organização comprometida com o despertar da consciência humana, a valorização da vida e o apoio à construção da marca pessoal. Suas palestras, seminários e workshop - presenciais, 'in-company', ou por vídeo conferência - estão disponíveis, para grupos, associações, universidades, escolas, ou empresas em qualquer região ou país.




Um comentário:

  1. Concordo plenamente con estas expectativa racionais para um novo mercado momentonio e transmutável,embora hoje fora do mercado,lembro-me de certa época palpitar ao gerente da empresa em trabalhava sobre como reparar as perdas do momento,ele me disse;se eu fizer o que vc está sugerindo vou estar colocando minha cabeça á premio e não a sua" mas fez era sua única alternativa ; era uam rede de lojas comerciais"resultado em 10 dias ele passou da lanterna ao primeiro lugar..se quer me agradeceu,fui cantar em outra freguesia.(O gernte n~demorou muito estava na rua e a loja que ele montava faliu!!

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